介紹
當整個市場的熱度達到頂峰時，將是優勝劣汰的階段。
消費品就是這種情況。 年輕消費者總是對新鮮、刺激、限量的商品更感興趣。 商店市場將很快成為買方市場。
總有一些項目是為了美化商業歷史而出現的。
續上一篇華創證券調味品研究報告文章《從底料格局看復調演變》。
在之前的文章中，我們都在討論復合調味品的發展。
重點回答復合調味料的機會和前景，為什么以及如何做。
在本研報的解讀中，我們著重分析了行業環境和體質。
幫助一批復音公司識別風險，分析市場環境，制定長期戰略。
請觀看以下部分！
01
復調音樂市場會出清嗎？
如果想了解復合調味品行業最終形成的格局和趨勢，
你可以先和其他行業比較一下。
找到一個合理的參考。
我們可以與啤酒、空調和預混料行業進行對比。
2013-2016年，啤酒行業經歷了一波行業清算潮。
事實上，2013年啤酒行業產能見頂，整個市場競爭激烈。
一般此時會變成買方市場，賣方在價格上沒有主動權。
此時龍頭企業采取價格戰策略，主動降價。
現金流壓力來得很快。
2016年，啤酒行業31%的企業虧損，行業盈利一度承壓。
這時候，很多中小企業看不下去，紛紛退出市場。
上面我們提出了一個觀點：消費品通常是第一波賺錢賺錢，第二波賺格局錢。
前者是小錢，后者是大錢。
但是花樣錢可不好賺。 要求龍頭企業的戰略動作足夠堅定，公司現金流充足，行業門檻和盈利能力要足夠高。
這正是啤酒行業發生的事情。
嗅到行業機遇后，嘉士伯自2010年以來已連續3次增持重慶啤酒。
2013年，華潤大舉收購金威。
啤酒行業的CR5迅速拉升至80%。
行業集中度充分后，中小企業自然會退出市場。 行業格局趨于穩定后，2017、2018年幾家龍頭企業將默契發力高端市場。
高端啤酒進入市場，意味著整個啤酒消費行業有了足夠的積累和認知。
價格戰永遠是狙擊后來者的有力手段。
這在任何其他行業都是如此。
2002年對于空調行業來說是難忘的一年。
當年四時有“涼夏”。
北方持續低溫，南方卻繼續下雨。
在涼爽的夏天，空調并不是那么必要。
公開數據顯示，2002年空調市場年產量為2500萬臺，比上年產能增長20%，但銷量下降15%-20%。
空調不同于其他行業。
比如我們和啤酒，這件事不受心情影響，不受天氣影響。
炎炎夏日，愛喝啤酒的人可以戒酒了，
仔細想想，唯一可能的干擾因素就是醫生和妻子。
空調就像一個“城里的農民”，吃飯要靠老天爺。
如果今年天氣熱，空調將大受歡迎。
空調行業火了。
如果今年冷的話
“城里農民”種下了一年的種子，卻沒有收獲。
連明年買麥肥的錢都要虧了。
那年涼爽的夏天，這些“城里農民”苦不堪言。
大量中小品牌產能過剩，庫存積壓，
現金流面臨壓力。
奧克斯那一年投籃非常果斷。
2002年，《空調制造成本白皮書》發布，率先降價。
行業平均價格年復合增長率為-18.4%。
空調中使用的鋼、銅和鋁的成本正在增加。
內憂外患。
大量中小企業被迫清算，空調上市品牌從400個減少到30個。
龍頭公司的凈利潤率很快從6%-8%下降到3%。
失去了眼前的利潤，卻收獲了很多。
2002年工業CR3仍為33%
四年后增加到 55%。
空調行業集中度顯著提高。
和預混合飲料。
說起預調酒，第一個想到的就是RIO。
的確，RIO在預調酒市場的影響力高達90%，這不是基礎材料行業可以比擬的。
不過，預調酒市場格局的演變還是可以借鑒的。
2012年到2015年，預調酒還是個新鮮事物。
復合年增長率為54%，非常強勁。
RIO搶先抓住機會，大力投入廣告，擴大影響力。
以至于一提到RIO，我就想到了在天臺開派對的場景，四周燈火通明，幾個年輕人各自拿著一瓶不同顏色的RIO敬酒。
RIO 的廣告費花得很值。
當時，預調酒還是一種趨勢。
跟兩年前的那個很像。
當時五糧液、洋河、黑牛等等，跟酒有什么關系的企業都來了。
問題很快就出現了。
消費者的新鮮感來得快去得也快。
預調酒喝過一次后，大家不一定總是開party，買過一次就不買了。
市場承壓，供需嚴重失衡。
變成了買方市場。
力拓反應迅速，將庫存率從 2015 年的 6.6% 降至 2016 年的 2.8%。
減輕庫存帶來的資金壓力。
中小品牌難過。
這些產品同質化嚴重，價格居高不下。 他們賣不了品質生活，也不是大眾消費品。
不能賣。
慢慢地，一波品牌離開了。
百潤終于坐穩了領先地位。
商業世界總是有既定的法律。
啤酒、空調、預調酒三個行業的出清過程也隱含著一些規則。
行業出清有兩個先決條件。
一是股市已經到了整合期，龍頭企業發現整個市場已經到了制高點，就會決定打價格戰。
中小企業的能力和資金實力難以應對，終將退出市場。
另一個前提是已經成為存量市場，行業容量和規模已經確定，或者行業盈利能力很差的時候。
就像空調行業一樣，2002年行業的盈利能力非常保守，市場已經達到了存量的狀態。 龍頭打響價格戰，行業迅速出清。
從這兩個維度看底材，行業狀態相對樂觀。
底材行業盈利能力仍相對樂觀。
2021年增長期內，怡海國際的凈利率為13%，天威為9%。
餐飲企業的小肥羊、親媽、德莊的毛利率也在15%左右。
國內的火鍋基地生意還是可以做的。
畢竟吃火鍋是不挑人的。
只是有的地方喜歡吃麻辣燙，有的地方比較好吃。
這可以告訴大家，火鍋底料的增長和盈利能力都非常好。
門檻不高，重要的是味道。
后面還會有新的品牌入場德林酸菜魚火鍋，大家買單還不一定。
市場容量大，大品牌也多，但底材不同。
在大消費中，總有兩種業務容易集中。
一種是可以最大化生產成本優勢和效率的業務。
靠“便宜”賣點搶占市場份額。
比如早年的啤酒很便宜，后來做的很高檔。
另一種是創造情感屬性，產生品牌溢價產品。
“貴”是它的賣點。
比如LV等奢侈品。
那么我們再來看看此時的火鍋底料。
火鍋底料無法大規模制作。
底料直接原料的比例很高。 上游是黃油、胡椒等農產品，下游客戶非常分散。
下游客戶分散，上游規模難以擴大。
每個地方的火鍋味道都不一樣。
連重慶、成都的路邊攤都擺滿了火鍋，大家都喜歡吃牛油火鍋。
但和潮汕地區一樣，當地人習慣吃清淡的鍋底。
這種消費習慣的影響是，比如某地區的消費者一提到酥油鍋，首先想到的就是益海國際。 這里的其他清湯鍋，就算有酥油鍋，也不好賣。
這種消費習慣直接干擾了火鍋品牌的規?；a。
各個品牌各司其職，不能干涉別人，自然不會那么團結。
怡海國際曾嘗試降價。 在其40%的產品降價7%-10%后，其他品牌并沒有效仿。
那場價格戰并沒有引發戰爭。
但他們在空調行業就不一樣了。
奧克斯降價后，其他領導者紛紛效仿。
戰爭一觸即發。
這是由行業的性格和體質決定的。
這也是基材行業不會出清的實質。
02
集中在C端
結合其他行業清晰拐點的例子，可以幫助我們更客觀地思考基材行業未來的發展趨勢，以及基材行業與其他行業的差異。
底材行業是B端業務。
此聲明有數據支持。
根據研報提供的數據，B端底料市場規模為400億至500億；
在C端市場，天貓、商超已經有60億的銷售額，還有其他渠道，整體銷售額在150億到200億。
B面占比可達70%。
注意這里。
B端是主要的收入來源，所以底層材料行業的集中度由B端決定。
B面是餐飲店。
小型餐飲店注重成本，大型店注重品控和品質。
事實上，這種餐廳的生意恰恰是很難做的。
底材覆蓋的餐廳有火鍋、冒菜、麻辣燙、香鍋、串燒……也可以用來炒菜。
我們在之前的文章中提到過，國內餐飲門店連鎖化程度低，門店模式脆弱，長期經營難度大。
不同的餐廳會考慮到同質化的問題，對產品口味有一些個性化的要求。
品牌不僅要有性價比，還要提供風味定制服務。
也很難做長期合作。
因此，B端的底材業務可想而知。
不僅如此。
有的店家會自己做底料，保證自己獨特的風味。
比如串串香、麻辣燙，都需要這個口味特點。
由于這些因素，以B端為主的基材業務自然分散。
目前B端市場CR3低于20%。 除了常年供應海底撈的益海國際，市值在18億左右，業內其他公司都在10億量級。
除了綁定怡海這樣的龍頭餐飲企業，還可以借勢走向全國。
還有一種，就是OEM。
做中小B端代工，做長尾市場，比如聚匯。
C端高度集中。
大家為了方便買基材。
今天中午想吃火鍋，馬上在網上下單，或者去附近的超市買一袋。
好吃又不貴。
這更考驗底材品牌的渠道能力。
當然，關鍵還是產品本身，這是復購率的保證。
益海的C端市場也很強大。
2021年，怡海營收18億，線下網店約50萬家。
第二梯隊的天威、紅日、聚匯、德莊、橋頭的營收在10億左右。
其中，天威和紅太陽屬于傳統零售思路，即通過傳統渠道進行銷售。
其他如聚匯則面向小B端，而德莊、橋頭則有自己的餐廳。
底材行業的增長方向不適合集中。
相反，可以加速資本化。
像益海國際，當年一上市，就瞬間拉開了與其他品牌的差距。
還有草原紅太陽，將在2022年6月進行輔導備案登記。
資本化將是底漆行業最合適的出路。
03
關鍵人物;主力;重要一員
底材行業的主力，非藝海、天威、海天莫屬。
億海和海天的底材產品是C端市場的佼佼者，而海天更像是C端市場的一個平臺。
先說怡海國際。
眼下，益海國際股價低迷。
市場的質疑來自于關聯方海底撈的溢價過低。
過去6年，關聯方年復合增長率為26%，而第三方關聯方年復合增長率為39%。
作為怡海國際的營收巨頭，海底撈陸續關店，開店速度放緩，影響了市場對怡海的信心。
怡海本來是做一二線市場的，我們在下沉市場吃得不多。
他們決定分散下沉市場。
調整價格體系德林酸菜魚火鍋，降價，剝離三四線城市經銷商。
還將單獨招商引資，重點下沉。
一二線城市占比也從2015年的83%下降到現在的53%。
人們在吃火鍋底料的時候，對于品牌還是有慣性的。
怡海原本立足于一二線城市，此次下沉是一次降維打擊。
對價格敏感的下沉市場在很大程度上會接受。
天威的產品內容會更加豐富。
他們做火鍋底料和四川風味。
后者是酸菜魚和小龍蝦的調料。
那就是復合調味品。
上面我們提到了一個邏輯，
復合調味品的制作方法有兩種，
一種是做大單品，
另一種是為企業定制調味品。
天威兩者兼而有之。
除了賣手工牛油，還賣酸菜魚。
這兩款算是天威的大單品，以大批量為主。
因此，天威需要開發很多大單品。
此外，他們還提供定制餐飲服務。
2022年4月，天味入股定制湯品企業獨峰軒，要求該業務未來5年年復合增長率達到50%。
此類業務是對公司產品選擇和管理能力的考驗。
如何敏銳準確地捕捉消費者的口味，做出適合的產品。
怡海國際從底材業務起家，底材是天威的大單品之一。
但是海天不一樣。 他們是一家平臺調味品公司。
想一想，當我們在生活中選擇醬油、醬料等調味品時，都會注意到海天的產品。
但如果買火鍋底，看到海天，吸引力就弱了。 這是品牌心態的結果。
海天的產品線本身也不完整。
他們最初只推出了 4 個基礎材料 SKU，后來又上線了 9 個型號。
與其他公司相比，海天更注重新奇。
他們不做通常的黃油火鍋和清湯底，
我選擇了大眾消費者比較陌生的云貴酸湯和韓式軍鍋，實在是有點格格不入。
在銷量方面，海天的心態還沒有調整好。
底料是新品，海天沒有做過宣傳，消費者有點陌生。
他們在底料和醬油方面有相同的營銷模式，
都是品牌和渠道，就是進大超市，搭配禮品做促銷。
事實上，基材不適合搭配禮品。
大眾對海天的底材還不熟悉，連怎么買都不知道，送禮又怎么下單。
產品賣得不好。
海天對經銷商還是很嚴格的。
經銷商要想獲得渠道補貼和扶持，就必須要達到一定的銷售規模。
新品難銷，想必很多人都不知道天威的基材。
海天的做法在調味品行業并不少見。
過去有日本醬油品牌龜甲萬。 當年以醬油和面湯底“滿面”成為大品牌。
堪稱躺著賺錢的生意。
后來，從 1960 年代到 80 年代，那是日本復調音樂的黃金時代。
日式高湯、蛋黃醬、沙拉醬等，都是大家關注的和弦品類。
龜甲萬覺得自己做和弦，會和下游客戶正面競爭。
畢竟，我首先為他們提供了 Ebara 烤肉醬和醬油。
靠著和弦品牌發家致富，哪里忍心正面面對客戶。
此外，在研發中存在試錯成本。 不成功，客戶就沒了，雞蛋也就打完了。
龜甲萬放棄了。
1990年后，和弦逐漸取代了龜甲萬醬油這一基本調味品，他們被迫轉而使用和弦。
但市場上已經有了領導者。
根據龜甲萬的經歷，我們可以理解為什么調味品品牌不認真做基料，卻照樣做產品。
可能是為了搶占卡位，但重心還是在主業上。
底層材料將是大家看重的市場。
然而，目前的基材市場仍然非常分散。
C端市場有益海，B端市場則散。
根據益海、天威、海天不同的基材發展思路，
怡海的底材業務是不可復制的。 做底料出身，后來和海底撈合作。 兩家公司可以看作是互補的。
海天自家打醬油，底料自然沒那么重要。
天威有值得學習的地方。
他們按照和弦大單品的邏輯做底材。
這樣一來，底料既可以用來炒菜，也可以用來做火鍋，避免了底料分散度高、渠道依賴性強的特點。
有大件的底材，還有大件的酸菜和魚底，龍蝦底等等。
天威戰略的核心是復調，而不是底料。
這個想法開辟了自己的商業空間。
它迎合了我們文章中提到的模式。
消費品中的大錢就是格局。
