靠著單價2塊錢的小食品，一年居然能賣到5000萬元，你信嗎？ 在浙江義烏，一家小型食品生產企業就是這樣做的。 他們的成功僅僅是靠運氣嗎？ 如何從小做大做大市場拓展人脈？ 來看看吧！
成立于2008年的義烏市可可副食品工貿有限公司，僅用五年的時間就實現了年銷售50至6000萬件平均終端價格在兩元左右的小食品，其旗下的經銷范圍也從義烏擴大到整個華東地區。
可可副食品總經理婁俊平做生意絕不是靠運氣。
01
入行失意，轉投小食
他原本在一家上市公司工作，因為看好食品行業的發展前景。 2008年，毫無配糧經驗的婁俊平想都沒想就辭職下海。 從大品牌做起，先后代理了真心瓜子、旺旺等一線休閑食品。 當時他認為大品牌才有號召力，便盲目聽從廠家的建議發展超市和形象。 一年后，因為不懂促銷技巧和特裝展示的應用，只花錢在里面，不賺錢只買單。 到年底，我只損失了6000元。
盡管他充滿激情，但他仍然堅信食品行業是一個潛力巨大的巨大市場。 這一次，他總結經驗，避開一線品牌，轉向省級知名產品。 婁俊平認為批發零食進貨技巧，省級知名產品質量也有保障，不給經銷商定高價值任務相對容易。
而且小食品本身單價較低，產品單價在幾塊錢左右，毛利率不算太高，流通產品的利潤在10%左右，利潤來源主要是取決于銷量。 婁俊平認為，只要把控好，就可以盡可能地提高凈利率，這比經營大品牌更安全。
至于渠道，婁俊平認為，分銷渠道不像超市，不需要做很多促銷活動，也沒有高額的入駐費和條碼費。 因此，他從高檔超市轉向更適合小食品的批發零售店。
02
專人送貨，三年推向市場
幸運的是，在創業的第一年，我和旺旺的一位經理建立了很好的關系，他提出要帶樓君平去市場經營業務。 經過一段時間的實地考察，樓俊平對義烏市哪些區域好賣、哪些區域發展潛力大有了大概的了解。 總結第一年失敗的經驗，樓俊平不再請業務員或送貨司機送貨，因為他們不會關注市場，如果員工辭職，很容易導致客戶流失。
于是，樓君平開始親自做生意。 按照最常用、最有效的方法，樓俊平挨家挨戶走訪，親手培育核心客戶資源。 沒有什么特別的本事，但樓俊平比其他經銷商更勤快，送貨更及時。
此后，婁俊平為自己和公司樹立了一個標準：“無論客戶大小，我們對所有客戶一視同仁，只要接到訂單，12小時內無條件發貨。而且作為只要有退換貨，我都無條件承擔?！?也因為送貨快，質量好，經營這么多年幾乎沒有退貨。
經過三年的打拼，義烏的很多終端老板都和婁俊平成為了非常熟悉的朋友。 但直到現在，樓俊平也堅守著一個原則——凡是剛開業的新客戶，第一批貨由他親自送貨，無論跟哪個經銷商，他都會回訪。第一個月的人。 需要大量貨品的，半個月以內退貨。
高頻次的市場回訪，讓不少老板對樓君平耳熟能詳。 后來就算有新的業務員找上門來，他們也會直接打電話給樓君平本人拿貨。 而且無微不至的服務，讓大家樂于向他推薦新客戶。 “義烏市一半以上的終端零售店老板幾乎都是我的朋友?！?婁俊平認為，自己前三年為打基礎所付出的努力是非常值得的。 可可和副食品產業貿易渠道日趨暢通。
03
抓住工廠商店
精耕細作，重服務
如果要問婁俊平為什么能把小食品賣得這么好，原因就在于他對渠道的睿智洞察。 據婁俊平介紹，在義烏，工廠店是一個不可忽視的渠道。 所謂工廠店，類似于校園里的食堂。 大部分都是廠家獨享，但銷量也不容小覷。 在義烏市，大大小小的工廠有幾萬家，其中大部分是服裝、襪類、配飾、包裝、化妝品等。 這些相對封閉的渠道無疑是最好的銷售網絡。
于是，樓君平率先在這種封閉渠道中設置了自己的賣點。 第一家工廠店的開張純屬巧合，店主恰好是他之前認識的朋友。 有一次樓俊平去他們店里，發現貨架上擺滿了知名品牌。 樓君平自己也吃過一線品牌的苦頭。 他知道，一線品牌雖然賣得好，但利潤率并不高。 于是就試探性的問了朋友要不要來點可可副食試試。
結果，一個月后，零食銷量不錯，利潤率高，老板就繼續要貨。 隨后，他將婁俊平的產品推薦給了其他工廠店老板。 隨著樓俊平貨源網點的增多，可可副食貿易的口碑已經建立起來，大家都知道可可副食下單后12小時內可以發貨，而且產品好，你賣不出去可以無條件退貨。 ”，于是越來越多的人積極接觸可可副食品生意。
面對如此巨大的市場，義烏有數萬家工廠和商店。 可可副食工貿的團隊只有11名業務經理。 其中負責義烏本地工廠店的只有5人，他們服務和聯系不同地區的工廠店老板。 要想用最少的人達到最好的效果，對員工的管控是關鍵。
樓俊平說，他在選員工的時候，一定要選本地人，因為他比較熟悉當地的風土人情和地理位置，而且無論應聘什么職位，都要從業務員做起，而且只有經過三年的經驗能讓他有機會提升。 在嚴格的標準下，員工自然能拿到不錯的薪水。
婁俊平說：“我們公司的業務經理工資比較高，基本工資在3000-4000元，獎金都是和業績掛鉤的，一般每個人月薪7000-8000元不難。遇到過節或者銷售旺季，月薪上萬是理所當然的?！?/p>
當然，高額的獎金只有在能夠完成目標任務的前提下才能順利拿到。 樓俊平將負責義烏工廠店的5個人的銷售目標捆綁在一起，在現有數量的基礎上再增加5萬個來完成目標。 比如義烏市當月的業績已經達到75萬，下個月的任務量定在80萬左右，再根據淡旺季進行微調。
婁俊平喜歡結果導向的評價，因為銷售目標是捆綁的，業務經理的管理不是很嚴格，也沒有規定每個月必須開多少新客戶，只有5個人會談他們的自己的。 控制并給予充分的授權。
據了解，志愿工廠大致可分為大、中、小三類。 按照婁俊平的標準分類，300-500人的工廠為小廠，500-800人的為中型工廠，1000人以上的為大廠。
婁俊平說：“我不知道義烏有多少家工廠，根據業務經理給我的數據，從我們建立渠道的工廠來看，小工廠有10000多家，有中型工廠至少有一萬家，有三四百家批發零食進貨技巧，大型工廠大多集中在某個城鎮，一般一個城鎮可能有七八家工廠，幾千人。 從這個角度來看，每個工廠都有一個專賣食堂，所以光是一個由近兩萬家工廠和門店組成的龐大集團。
不管是大廠還是小廠，服務都是一樣的。 只是在采購量特別大的情況下，業務經理需要更頻繁地拜訪。 本著鼓勵多買的原則，買的越多，價格越便宜。 只要采購量超過500件，我們將按底價供貨。
工廠店的老板們愿意與婁俊平竭誠合作還有一個原因，那就是他“會算賬，利潤高”。 做小食的都知道，一般小食的毛利率在10%左右。 剔除人工成本后，凈利潤幾乎只有3個百分點左右。 但在樓俊平的配合下，他們可以將凈利率空間維持在5個點以上。
精明的婁俊平會選擇市場上常見的同類產品，而且價格也相當低廉。 例如，單個餅干的進貨價為1.2元。 僅加上成本和人工成本，售價2元，高于市場平均水平。 價格便宜很多，給大眾留下“價格親民”的印象。
同時選擇質量較好、包裝精美、市場少的產品，將價格調高。 比如，根據廠家的建議，終端售價為2元，婁俊平大膽將產品調整為3元。 可高達 20%。 并將其作為主要產品放在貨架上最顯眼的位置。 消費者容易產生沒有比較的消費。
有了如此成熟的渠道網絡，再融入一些市場策略，是可以趕超一線品牌的。 一般來說，小食品商家不太注重產品陳列。 我想每個人都經歷過。 去校園小賣部，花生、豆筋等一兩塊錢的小食品，都擺在貨架上。 底層不找是很難找到的。
但是婁俊平有膽子，愿意花錢買一整條貨架上的面條。 而且，特地把那些競品少但毛利空間大的精選商品放在最好的貨架位置。 根據視覺習慣，消費者往往會對他們看到的第一個產品印象深刻。 尤其是男生，他們很少像女生那樣長時間比較，會直接購買。
工廠里的大部分工人也是農民工。 他們大多來自普通家庭，對品牌知名度沒有那么嚴格的要求。 大多數食物賣得很好。
這樣就形成了良性循環。 有了銷量和利潤，終端店主自然愿意賣可可副食品。 在這個渠道為王的市場上，曾有一段時間大家都只賣可可副食的產品，大品牌的產品已經賣不出去了。
04
完全去中心化
大力發展第二批商戶
在深入了解義烏市場后，婁俊平將目光投向了周邊城市。 采取分區管理的形式，讓業務經理分管義烏周邊各區縣。 例如，一位經理負責聯系金華8個城市的第二批代理商。
畢竟，小食還是需要靠銷量來支撐的。 因此，在接觸第二批商家時，盡量鼓勵他們多買。 比如一次性購買100件以上的客戶贈送禮品，購買500件以上的客戶基本按底價運營。 并且只要一次性采購達到500件以上，全部由可可副食工貿物流車直接配送。
可可副食工貿專門準備了自己的7米6大卡車直接送貨。 “這樣一來，每趟費用會比物流公司多出500元左右，但我覺得這筆錢花得值。因為物流公司不會深入下沉市場，但我們會派一個業務經理每次跟車，在提升客戶忠誠度的同時，市場反饋也非常及時?！?/p>
正因為有隨車同行的業務經理，他們知道每個門店哪些產品賣得好，哪些產品需要急處理。 如果看到店鋪的產品銷量一般，業務經理立即有權自行決定是降價還是贈送。 對市場信息的準確判斷和及時的操作，也是可可多年來從未退貨的一大原因。
當然，樓俊平也對業務員進行了全權授權，每人每月有1萬元用于處理臨時產品。 只要最后一個月的銷售任務能達標，樓俊平很少插手這個過程。 “這也是對企業管理者的鍛煉和鍛煉，給他們更多的自主權，讓他們養成統籌兼顧的好習慣?！?/p>
說到這里，婁俊平還透露了他管理企業管理者的一招——以舊換新。 也就是說，每個老業務經理都要帶一兩個新的業務員到市場上來。 一方面，新業務員可以盡快熟悉環境和操作流程規劃； 另一方面可以在一定程度上起到監督老業務員的作用； 而且，如果某個區域的員工離職，候選人也可以及時更換，不會導致人員離職、帶走客戶、渠道斷層等情況的發生。
迄今為止，可可副食貿易代理了400多個小食品品種。 今年，婁俊平又把目光投向了膨化食品。 在婁俊平看來，小食品是一個很有前途的領域。
